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　　最近，細心的消費者發現，在飲料市場上，緊挨著王老吉涼茶，出現了包裝相似、口味相近、價格相仿的另一大品牌飲料百濟林，許多消費者圖個新鮮都試著去品嘗。業內人士稱，百濟林是繼王老吉之后出現的一個跟隨品牌，它的誕生意味著市場份額的重新洗牌。

　　任何一種商業模式都可以在一定程度上被人復制，而成功與失敗在于是單純的模仿還是跟隨著創新。善于經營的溫州商人深諳其道。記者就此采寫的幾個案例，均屬有關跟隨戰略的創業案例，讓我們來看吧，最聰明的辦法是怎樣站在巨人的肩膀上，學習，然后再超越。

　　案例一 “百濟林”試水

　　溫州人在認可品牌的同時對口味也情有獨鐘，如涼茶類，有人說王老吉在某個程度上可以說是溫州人喝出的全國品牌，在溫州市場上幾乎沒有同類相左右的牌子。可是到了去年下半年，市場上悄悄地出現了王老吉的“克隆弟弟”百濟林，百濟林看到王老吉風起云涌而缺少相應的市場挑戰者，乘勢而出。

　　說它是“弟弟”，是因為它與王老吉有太多的相似之處，而且逐漸具備挑戰的實力。

　　譬如涼茶一直是兩廣地區的優勢飲料，溫州本地產的無論從口味到價位，都與之有一段距離。所以百濟林的身份也是來自兩廣，此為第一。更讓人有孿生感覺的是百濟林的包裝外形主色調也是紅色，也是打喜慶牌，也是有去火的功效，仿效痕跡明顯。

　　當然，也有一些不同之處，不然和王老吉硬拼是難以取勝的，既然是跟隨，更多的是智取。百濟林公司一位高層說：“傳統的涼茶純粹是去火，我們加了蜂蜜清潤，對蜂蜜的功效消費者比較認可，滋潤、養顏。強調了清潤就更加適合以溫州為代表區域的口味。”

　　據了解，百濟林的前身就是一家傳統的生產涼茶的老牌企業，去年5月份組合了一家新公司，一方負責生產、技術把關、原材料進購；一方從事營銷、品牌建設。該企業高層不避諱：因為王老吉在溫州賣得旺，所以也打算在有一定基礎的溫州市場一顯身手。去年9月百濟林以溫州為中心，在浙江省全面上市。溫州地區是重點，利用報紙、電視、廣播、公交等載體展開宣傳攻勢，在最短的時間里讓人將百濟林和王老吉放到一起來議論。因其成分加了純天然蜂蜜的糖分，減肥女性和有糖尿病的老年人對百濟林頗有好感。

　　目前王老吉的銷售比較強勢，市區和郊縣同時鋪開，有人稱沒有可樂的地方也有王老吉，而據記者了解百濟林在農村市場比市區要好一些，但不會片面追求農村市場，為的是提高消費檔次。如目前市區國際、維多利亞、海上天、阿外樓等知名大酒店都已經擺上百濟林，排檔、小餐飲、各大超市都在推廣中。此外，百濟林開始全省大范圍的促銷活動，如“再拉一罐”促銷活動，大獎包括筆記本電腦、手機、MP3等。

　　應該說百濟林跟隨王老吉之后有自己新的內涵，其試水是成功的，大大小小的終端網絡目前在溫州就有上萬個。全國其他地方開始運轉，江西、上海、江蘇等靠近華東地區的已經在逐步滲透中，他們的目標是現有市場努力培養，周邊市場慢慢開拓，重心在浙江，最終做成全國性的品牌。對此有關人士提醒：百濟林的第二步應該加強從形式到內容上和王老吉的更多區別，否則期望市場進一步拓展與王老吉比肩將是遙遠的夢。

　　案例點評：百濟林重在“產品及品牌定位的差異化”。產品定位：國產中高檔精品涼茶飲品。市場上除了全國知名品牌王老吉外，尚有少量的區域品牌，這無疑是一個巨大的市場空缺。品牌定位：“金頂百濟林，吉祥萬事興”是百濟林的廣告口號，也是百濟林的品牌訴求點，既喻意中高檔的層次，又表露傳統的民族文化特色。比如我們大家都非常熟悉的寶潔公司，相繼推出六個洗發水品牌。由于寶潔公司巧妙地運用了產品差異化，設計了六個品牌各異的個性化定位，每個產品以功能特性進行市場細分，從而實現了洗發水行業驕人的戰績。

　　案例二 “拉芳舍”脫殼

　　溫州人約朋友喝個茶什么的，經常不約而同地想到拉芳舍。拉芳舍這三個字誕生至今應該還在幼年期，可是它在溫州早已經成為一種成功的標志符號，業界普遍認為拉芳舍是一個商界的奇跡。

　　拉芳舍不是從天上掉下來的，究起本源和上島咖啡還有一定的歷史淵源。市區半腰橋的上島咖啡易名拉芳舍的時候，不少人就懷疑其中的微妙。

　　曾經是上島咖啡加盟商的歷史，拉芳舍并不否認。2001年，市區人林小芬打算開家咖啡店，與臺灣的上島咖啡聯系上了，意外的是到開業時上島咖啡原先計劃好的技術人員卻因種種原因不能及時到位，這下林小芬沒辦法，菜單和廚師自己先物色，于是跑到廣州，訂了菜單請了廚師，再請廚師根據溫州人習慣的飲食方式和菜肴結構進行整合，一張聚集了“咖啡牛排、廣東小吃、溫州風味”的菜單就這樣出爐了。2001年11月份，市區半腰橋上島咖啡開張營業，實質跟外地城市“上島”惟一相似的只是招牌，從一開始就在經營的特色上偏離了上島咖啡的軌道，也打破了溫州人觀念中咖啡館的傳統概念，卻不料迎合了溫州人的口味，很快得到了廣泛認可和喜愛。

　　“上島”的成功，促使林小芬在香港注冊了香港拉芳舍國際集團有限公司，并在國內申請注冊拉芳舍商標。2002年8月，在城市的東邊一個并不繁華的地段，林小芬自創的咖啡美食休閑吧呱呱落地，取名就叫拉芳舍。換湯又換藥，就這樣，徹底脫殼后的拉芳舍繼續朝著自己的市場方向進行試驗。

　　選擇第一家拉芳舍店址的時候，出人意料。地點沒有在黃金地段，可停車方便、躲避喧囂正好是休閑人群的理想處所。“我不在家，就在拉芳舍，不在拉芳舍，就在去拉芳舍的路上。”這是拉芳舍的“開業詞”，這個“仿效”性質的廣告詞，卻就此讓拉芳舍深深地烙在溫州人的心里。也許是越簡單越有效，拉芳舍最終勝出的是因為創造了屬于溫州人自己的文化，而現在，它正逐步滲透到全國各地有溫州人聚居的地方！

　　案例點評：市場推廣（即品牌傳播）的差異化。拉芳舍在品牌形象塑造方面，有意識地鎖定目標消費群體開展推廣活動，潛移默化地在目標消費者心中樹立起標新立異的品牌形象。與上島咖啡構成完全不同的訴求點，拉芳舍沒有太多運用上島咖啡的資源，更多的是整合多種資源，形成屬于自己的特色，在市場上避開同質化的廝殺，應該是明智之舉。

　　誠然，溫州的中小企業要進一步做強做大，必須學會善于運用多種差異化競爭戰略，特別是充分運用有核心競爭力的個性特征，深入目標顧客內心，最終實現強勢品牌的夢想。

　　案例三“多美麗”共贏

　　和肯德基做同類別的生意無疑是九死一生，敢為人先的溫州人偏不信這個邪。在2000年的時候，就有人在市區解放北路開了一家模擬的快餐店，很不幸，僅僅是三四個月后，這家店就關門了。究其原因，定位模糊，沒有經驗的積累和先進的管理，單純的模仿導致了投資的失敗。

　　這位投資者就是后來百盈企業董事長宣杰。不過宣杰并沒有被失敗打倒，他另外投資了以童子雞聞名的新加坡品牌“多美麗”，以200萬元拿到溫州及周邊地區代理權。有人說，拿這只雞蛋碰世界500強的肯德基這塊石頭，假以時日就會偃旗息鼓。令人驚嘆的是溫州多美麗試營業期間人氣超旺，三個月后，寧波多美麗開業，四個月后，多美麗進入湖州。接著，宣杰把市場方向指向富裕的縣級市及城鎮，瑞安、龍港、溫嶺、玉環，而且都是直營店。現在宣杰的多美麗店多達30來家，占多美麗中國市場的三分之一。總部還經常派人來取經，因為它是全國范圍內惟一一面能叫板麥當勞、肯德基的“多美麗旗幟”。

　　那么，其成功奧妙在哪里呢？宣杰認為主要是在定位上與肯德基拉開界線，肯德基被青少年青睞，而多美麗被兒童熱愛，偌大的多美麗店堂里就有兒童的樂園。可想而知，陪伴兒童的有青少年有成年父母，也有爺爺奶奶輩的，其實包容了所有的消費群。值得一提的是，溫州多美麗在新品種的投入上還超過了總部，自己培育新的原材料供給基地，以保證貨真價實，難怪總部還要反過來取經。

　　在全國甚至全世界和肯德基比肩的只有麥當勞，可在溫州以及溫州附近區域，就有多美麗和肯德基相抗衡。因為多美麗瞄準的不僅僅是肯德基，也不是和誰挑戰，而是消費群體，并盡量滿足消費群體不同的需求。有人猜測，如果有一天溫州多美麗打出自己的旗幟照樣會有一片蔚藍的天空，因為它的經營思路一直在突破，形成的模式已經遠遠超越了一個地區總代理的范疇，因此將有能力促成一個全新品牌的誕生。

　　案例點評：越位營銷的差異化。經濟發展的規律證明，市場永遠是動態發展的，因此產品永遠會有空缺，今天的中小品牌瞄準強勢品牌的弱項，發揮自身優勢，填補市場空缺，明天同樣會成長為行業中出類拔萃的企業。多美麗在營銷市場方面避開肯德基第一跑道的競爭路線，這種越位的營銷戰術是目前差異化營銷中最常用也是最容易成功的戰略之一。

　　跟隨與差異化戰略

　　隨著WTO的深入和市場深度的推進，中國品牌表現出無比活力，但同時也出現了比較嚴重的同質化現象。從總體上看與長遠來說，實施差異化戰略，無疑是中小企業實現飛躍發展之必然選擇。

　　一般而言，企業的差異化戰略包括以下一個或幾個方面的差異化：品牌戰略差異化、產品差異化、渠道差異化、服務差異化、人員差異化及市場品牌定位差異化。無論是哪一個差異化，最終是希望成就一個內涵豐富、有核心價值的強勢品牌。

　　溫州從來不缺模仿，要說遠一點，橋頭人從揀廢棄的紐扣開始，步步發展有了東方紐扣之都；甌北人從買賣舊閥門里闖出了中國閥門的重要基地等，無不與跟隨戰略并努力實踐有關。以上三個商界案例殊途同歸的是跟隨，但不僅僅是簡單的模仿，有局部創新，有重點深入，也有脫胎換骨。故此，跟隨戰略運用要注意以下幾個細節：一是跟隨不能有侵權的現象，一旦落下把柄后果不堪設想；二是不能東施效顰，要有自己的新主張，新方向；三是在追趕的同時尋求差異化，給消費者留下更多的文化品位，只有建立文化體系才是可持續發展的。

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