整合,砍掉“隱性”成本!

  “與企業的顯性成本相比,企業還存在著更多、危害更大的‘隱性’成本。只有正確地認識這些‘隱性’成本,從戰略、文化和流程的角度進行系統整合,才能真正地從根源上‘砍’掉成本。”

 

  目前,中國已成為世界制造中心——這一點即使有質疑(比如有專家就指出,從總量來看,我們仍然遠低于美國),但也基本符合發展的趨勢。一個國家或地區的經濟發展將采用什么樣的方式、側重于哪些產業,其實是區域文化、政策和環境綜合作用的結果,帶有很高的必然性——目前中國以低成本制造為主的經濟結構,也是如此。從這一角度看,說是中國選擇了制造,還不如說是制造選擇了中國。雖然在“微笑曲線”中制造環節的利潤是最低的,但絕不代表我們可以輕易地改變和跳躍——因為這才是我們目前的特長所在。至于“微笑曲線”的兩端——創新和品牌,由于中國文化抑制創新和功利性的特點,恐怕短期內尚難以實現真正的轉型。

  制造,更確切地說低成本制造,是中國企業主要甚至唯一的競爭策略——它已經成為中國制造的標簽。由此來看,中國企業應該在成本管理上一定很“精明”,但事實卻并非如此。麥肯錫曾這樣評價中國企業:成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒;韋爾奇也說中國企業已經陷入了成本的“陷阱”。這些話雖然不中聽,無奈卻都是我們的現實。從產品檔次、產品類型、發展模式的同質化,到對研發和長期投入上的苛刻;從對質量和顧客的口頭標榜,到發生質量問題時的百般抵賴和責任推卸;從對供應商和員工的極力壓榨,到低價劣質采購和員工的低認同;從殘酷、單一的價格戰,到慘淡的經營利潤率,無不體現了這一點。由于只是就成本論成本,講究勤儉的我們在成本管理方面確實乏善可陳,特別是在時間管理、效率、組織內耗、用人、信用和商譽損害等隱性成本的管理上,我們的欠缺就更大了。

  現在,危機的到來給中國企業造成了巨大壓力,但正如巴菲特所言:只有退潮后才知道誰沒有穿泳褲,如果這場危機能使得我們的企業從戰略和組織的角度,更系統性地思考自身的成本和諸多管理問題,從而實現本質上的提升,那未必不是一件利在長遠的好事。

  現在,我們就來探討一下我們該如何認識和控制“隱性”成本。

  什么是隱性成本

  讓我們先來看三個例子。

  1、苛希納定律與“四個和尚”陷阱。

  “三個和尚”的故事想必大家已經耳熟能詳,但有一種情形其實比“三個和尚”更具危害性,那就是企業中的“四個和尚”現象:既然三個和尚沒水喝?!那就再加個和尚,四個和尚分兩組,兩個人抬水喝,水的問題“解決”了……顯然,在“需求市場”并未擴大的情況下,與“三個和尚”相比,“四個和尚”的效率其實更低,并且這種表面的和諧和公平還掩蓋了問題,埋下了組織繼續臃腫的隱患。

  在西方管理學中,也有一個類似的管理定律:苛希納定律,它指的是:

  ——如果實際管理人員比最佳人數多兩倍,工作時間就要多兩倍,工作成本就要多四倍;

  ——如果實際管理人員比最佳人數多三倍,工作時間就要多三倍,工作成本就要多六倍。

  苛希納定律揭示了管理中的用人規則,概括起來其實就是“人多未必力量大”、“鴨子多了不下蛋”。它告訴我們:在管理上,并不是人多就好,有時管理人員越多,工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數,管理才能收到最好的效果。苛希納定律雖是針對管理層人員而言的,但它同樣適用于對公司一般人員的管理。在一個公司中,只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量,才能最大限度地減少無用的工作時間,降低工作成本,從而達到企業的利益最大化。

  2、“不拉馬的士兵”與“護花士兵”

  管理界流傳著這樣一個故事:發現不拉馬的士兵。故事是這樣的:上世紀30年代,英國一位炮兵軍官在部隊見習時,發現一個令其費解的現象:由11人組成的炮兵班在操練中,10人均有動作,但有一人自始至終站在炮管旁,一動不動。這個軍官叫來班長詢問,得到的回答是:作戰訓練教材就是這么編隊的,至于為何規定要有一個人站在炮管旁,什么也不干,教材沒有說明。軍官回去后查閱了一些資料才知道,原來,早期的大炮是用馬拉的,在戰場作戰時,大炮一響,馬匹就會驚慌亂跑,因此必須有一名士兵專門負責把馬拉住,以保持大炮的位置和發射準確度。時過境遷,現代戰爭中的大炮已經實現了機械化運輸,不再需要馬拉,但操練條例沒有及時調整,教材上那個士兵也沒有被減掉,因此才出現了“不拉馬”的士兵。

  俄羅斯也有一個類似的故事:有一天,俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步,看到一個士兵筆直地站在花園的旁邊。他覺得十分奇怪,就問那個士兵:“你站在這里干什么?”士兵回答說:“這是命令。”亞歷山大大帝又問其他人,沒有一個能回答上來。他覺得非常奇怪,就命令侍從繼續追查。最后從一個知情的人那里找到了答案。原來很久以前,還是葉卡捷琳娜女皇執政期間,她有一個冬天的中午在花園中散步,發現花園中盛開著一朵十分美麗鮮花,于是下令派一名士兵守在那里,不準任何人采摘。這一命令從此就執行下來,盡管花早就沒有了,但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。

  這兩個故事告訴我們,習慣對企業的影響是深遠的,它可以提高效率,也能使你對存在的問題熟視無睹,把某些貌似合理的現象看作想當然,失去了改進的機會。

  3、看門人的故事

  有一家公司準備淘汰一批落后的設備。董事會決定:這些設備不能扔,找個地方放起來。于是專門為這批設備修建了一間倉庫。這時董事會中有人說:“防火防盜不是小事,找個看門人。”于是找了個看門人看管倉庫。
 

  這時問題出現了:看門人沒有約束,玩忽職守怎么辦?于是又派了兩個人過去,成立了計劃部,一個人負責下達任務,一個人負責制訂計劃。

  董事會中有人說:“我們必須隨時了解工作的績效。”于是又派了兩個人過去,成立了監督部,一個人負責績效考核,一個人負責寫總結報告。董事會中又有人說:“不能搞平均主義,收入應拉開差距。”全體董事都認為這是對的,于是又派了兩個人過去,成立了財務部,一個人負責計算工時,一個人負責發放工資。

  接著問題又出現了:管理沒有層次,出了岔子誰負責?于是又派了四個人過去,成立了管理部,一個人負責計劃部工作,一個人負責監督部工作,一個人負責財務部工作,一個總經理,管理部總經理對董事會負責。
  年終時,董事會一致認為:去年倉庫的管理成本為35萬,這個數字太大了,一周內必須想出解決辦法。于是,一周之后,看門人被解雇了。

  這個故事可以看作是“四個和尚”的續集:看似荒唐,卻是組織臃腫的標準模式。中國企業內的很多機構,其實就是這么“成長”起來的,伴隨而來的,當然還有越來越高的管理成本和越來越低的組織效率。

  上面三個例子揭示的就是組織中的“隱性”成本:在看似正當、合理的假象后面,導致的卻是極大的浪費,比顯性成本更可怕,并且往往還是顯性成本的來源。隱性成本與組織的管理缺陷有關,但更主要的原因——正如上面例子中所顯示的那樣——在于組織的觀念和習慣。隱性成本的形式多樣,比如:時間的浪費,追求“完善”導致的組織臃腫,用人不當,錯誤的激勵,內耗,懷疑,制度的虛設,信用缺失,商譽不佳,低效的會議,低效資產,沉沒成本和機會成本等,在管理還相當落后的中國企業是普遍存在的。

  認識隱性成本

  近幾年來,李踐的“砍掉成本”十分流行!中國商人特別鐘情看得見的利益,又尤其喜歡“控制”——這會帶給他們快感和安全感,而“砍掉成本”可以同時滿足這兩個“要素”,流行也就不足為奇了!

  企業應當降低成本,這個論斷的正確性就好象數學里的“公理”一樣,是不言而喻、毋須證明的。但百分之百正確話的往往也都是廢話。雖然李踐先生的“刀法”確有一些技巧,但企業成本控制的難點卻似乎并不在于該不該砍掉成本,也不在于是否具有足夠的技巧,而在于對“成本”的理解和認識上——對隱性成本而言尤其如此。否則,如果連你要“砍”的目標都是模糊甚至錯誤的,又如何能指望真正地“砍”掉成本呢?筆者認為,正確地認識“隱性成本”,要從以下五個方面考慮:

  (一)企業戰略

  成本與企業所采取的競爭戰略息息相關。

  按照“競爭戰略之父”邁克爾·波特的闡述,正確的競爭戰略基本可以分為三大類,即:成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。企業無論采用哪一種戰略,都有可能成功。而那些試圖采取混合戰略——比如:既要成本領先,又要差異化——的企業,反而是最失敗的。這對于喜歡“大而全”的中國企業而言,并不是一個好消息,而實踐也證明了這一點。中國企業在戰略選擇上不僅 “始亂”, 大多還會“終棄”,總是試圖追逐所謂的“熱點”和“暴利”,很少做到“從一而終”——沒有一定穩定性的戰略已經很難稱之為“戰略”了。

  戰略選擇的混亂最終會使企業失去方向,并導致企業價值觀的混亂——這是一筆巨大的隱性成本。同時,由于“追逐”的目標經常在變化,往往導致對成本項目產生分歧,比如:成本領先戰略可能需要的是一般性能的設備,差異化戰略需要的特殊性能的設備,而專一化戰略則需要某一狹窄領域內的設備,這對企業制造成本的影響是巨大的。又比如對人力、人才資源的配置,成本領先企業和差異化企業也必然有巨大的差別:前者更講究人才的共性,而后者則需要員工更有個性。在實踐中,這種混亂、前后不一的選擇,使企業失去了自己的特色,導致大量企業資產的閑置、浪費和低效,造成企業內部文化沖突、人才內耗等現象,這種看不到的成本,其損失是巨大、甚至致命的。

  只有明確了你想走的路,才能確定哪些是多余的、哪些是你必須的。中國企業尤其要記住這一點。

  (二)資源

  既然是成本,必然是一種資源的消耗,而資源是可以轉換的。

  企業的資源除了包括資金、設備、廠房、人力等“看得見”的因素,還包括時間、信用、忠誠度、商譽、口碑等“看不見”的因素,對它們的不恰當消耗都是成本。這就存在著一個資源取舍和權衡的問題,而選擇一旦作出,就意味著你將消耗某一種更多的資源(如資金)而減少另外資源的消耗(如時間)——就象你要出差,要選擇飛機、火車,還是汽車、自帶車,需要你根據時間、效率、距離等因素作出選擇。你如果選擇了飛機,就是以時間和效率換取相對高的交通成本(資金)。又比如:當出現質量問題時你百般抵賴,不愿賠償顧客的損失,其實是用企業的商譽換取眼前的利益——到底眼前的損失大,還是隱藏的損失更大,也取決于企業權衡和認識。你不能指望你所消耗的每項資源都最低,卻又能得到所有的好處,這只會讓你什么也得不到。

  (三)企業的核心能力

  企業明確了自身的戰略和資源,你還得明確想通過什么樣的方式來高效地實現它——或者說,你將通過什么樣的能力來實現企業的目標?

  中國企業在能力打造上也和戰略選擇犯有同樣的毛筆:喜歡追求大而全,結果往往把自己弄成“無臟俱全”的“麻雀”,想變成雄鷹卻發現只能做“小小鳥“——怎么也飛不高。當然,核心能力的打造其實是戰略選擇的延伸,需要你對信念的絕對忠誠和熱愛,還要具備不被誘惑勾引的能力,“從一而終”。與強化企業核心能力無關的所有環節,其實都是企業的隱性成本。尤其對中國企業而言,需要的是“瘦身”,而不是“肥胖”;是在精煉基礎上的“先強后大”,而不是進入500強之類的“外強中干”。從這一點來講,中國企業需要“砍”掉的環節確實還有很多!

  (四)企業文化

  企業文化其實就是企業習慣,是企業主流價值觀在日常行為上的本能反映。有人說,企業文化是結果而非目標,其實是很有道理的。

  企業文化可以決定很多成本,比如:很多中國企業將企業文化娛樂化——把口號、標語、感恩、領導指示、內部報紙、宣傳欄、元旦晚會、員工拔河等看成“文化”,其實它們根本不是,在真正的文化未能樹立或價值觀沖突——比如:在威權盛行的中國企業,不能指望能得到員工有價值的建議和意見;在老板把員工工作視為施舍的企業里,也得不到真正的感恩和感情回報——的情況下,這些100%都是成本,幾乎難以產生絲毫長期、持續的效力。倒是這種形式主義的本身,才是中國企業文化的典型表現。

  又比如:企業管理的“運動化”是中國企業的另一種典型表現——中國企業每隔一段時間就要抽一次風,貌似大刀闊斧、雷厲風行的“砍掉成本”也是如此。這種行為憑白增加了企業的成本和員工勞動強度,而最大的破壞還在于它做還不如不做,在于它對企業信用、制度落實等方面造成的致命影響——中國企業總是出現同樣的錯誤(社會也是如此,比如:黑煤窯,樓XX、酒后駕駛),熱熱鬧鬧其實只是在試圖解決(但往往解決不了)同樣的問題,你說企業還怎么進步?這種扼殺進步的成本是不是最可怕的呢?

  企業文化還決定企業對人、對財、對事的態度,而這也影響著對“成本”的歸稽。杜邦公司規定,員工上下樓梯必須扶扶手;出差必須乘坐安全的交通工具,住星級酒店。可以想象,對杜邦而言,如果員工沒有這么做——比如說:為公司節約了交通費用、住宿費——這反而是成本;而對中國多數企業來說,則是當然的絕對需要砍掉的“成本”。這種因文化導致的認知差異對企業的成本管理也有著決定性影響。

  (五)成本的“收益”

  不是每一分成本都有收益,但收益卻一定來自某種成本的投入。韋爾奇管理思想的核心是:在商業決策中,首先考慮收益,甚至為了將得到收益而付出明顯較多的成本。韋爾奇認為,只要開始以節省成本為企業的主要事務,其必然不會獲得一流的原材料,不會獲得一流的設備,不會獲得一流的人才,不會獲得行業內質量卓越的產品,自然不會成為同類產品中領先的、一流的產品,自然不可能擁有同類產品中較高的定價的能力,也就無法得到期待的收益。

  正如有篇文章所說的那樣,成本控制是一門花錢的藝術,而不是節約的藝術。成本更確切地說應該是與收益相比超出正常投入的部分,所以,談成本不能離開收益,從收益的角度反向思考成本,更有利于發現隱藏的成本,進行成本項的權衡和控制。

  企業的收益有短期、長期、顯性、隱性之別,與顯性成本(如項目投資)大多有直接而可度量的收益不同,隱性成本的收益也大多是長期的、隱藏的,還往往具有很高的不確定性。1914年,亨利·福特遇到困惑,他的工廠生產效率低下,工人流失率高達370%,福特每年必須雇傭近5萬人才能保持1.4萬的工人隊伍,而這也是當時美國的普遍情況。福特決定改革,宣布將每日工時從9小時減少到8小時,并向工人支付每天5美元工資,這是以前2.34美元日薪的兩倍還多,此舉轟動了美國。求職者在工廠外排起了長隊。福特支付的高工資讓他可以挑選最好、最配合的工人,保證了新生產方式的推行,工人的積極性明顯提高,一個明顯的證據就是曠工減少了75%。優秀的工人與先進的生產方式相結合大幅提高了企業的生產效率。不少媒體曾預測,過高的人力成本將導致福特垮臺,但福特并未毀滅,相反卻因此開創了輝煌的“T型車”時代。福特后來總結道:“為每天8小時支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的決策。”

  福特的上述行為,是通過顯性成本降低隱性成本、增加隱性收益的典型做法。由于回報就更難度量,從財務角度講甚至只有成本、沒有收益,因而大大增加了管理難度。

  此外,還需要明確的一點是:成本管理——包括其它任何管理——本身也是需要成本的,這就是說你一定要樹立“有限”成本管理的概念,不要意圖每一分錢都要控制,那樣做可能直接成本真的會很低,但控制的成本、人力和時間的成本、不信任感導致的懷疑成本、規避導致的不作為等隱性成本都將大大增加,對企業來講得不償失,是必須要放棄的。

  整合,“砍”掉成本源

  從上面的分析可以看出,成本和成本管理都不是孤立的,每一項成本其實都對應著企業內部和/或外部的幾個環節——就隱性成本而言,則更是如此。如果說顯性成本是“草”,那么隱性成本就是“莖”,而企業的管理缺陷就是“根”。企業只有在明確了戰略和自己擁有的資源,確立了自己的核心能力,歸納出企業文化,弄清楚成本-收益間的關聯性的基礎上,針對成本的根源——戰略、文化、核心能力和流程——進行系統整合,對癥下藥,才能斬“草”除根,真正地“砍”掉成本。

  由此,有效的成本措施應當從下面兩個方面入手:

  (一)戰略整合:剝離低效資產,突出核心能力


  企業常見的戰略整合有縱向整合(產業鏈上下游的延伸,整合)、橫向整合(企業橫向的發展、聯合、兼并)和混合整合(縱向+橫向整合)等,既可以自己投資建設,也可以采取兼并、外包、剝離、戰略聯盟等方式,但無論采取哪種整合方式,一定要注意幾點:一是要考慮企業在產業鏈上所處的位置和自身的資源限制;二是并不是所有的整合一定能帶來競爭力的提高;三是整合并非一定是做“加法”,也可以做“減發”。整合的最終不是做大,而是做強,一定要有利于突出自己的核心能力,實現資源的最優配置。所有不利于核心能力建設的項目和資產,即使暫時有效益、有發展前途,但對企業而言都是成本,都要堅決地予以剝離,切忌越整越亂,把自己搞成“四不象”,什么都想要,結果什么也得不到,那就得不償失了。在這方面,聯想整合IBM的計算機業務是個典型教訓。

  (二)組織整合,“砍”掉“虛枝假葉”

  組織是企業實現戰略的工具,在明確了自身的核心能力之后,那與組織——包括組織文化、架構、流程、人力資源等——有關的隱性成本,就會自然而然地暴露出來。

  組織整合有流程重組、部門整合、崗位合并、人員裁減、扁平化、外包等多種方式,每種方式都需要一定的技巧和策略,但對多數企業而言,組織整合更重要的是要有質疑精神。企業架構是領導者一手搭建的,下屬和員工也都有了一定的磨合和了解,但正是這種“習慣成自然”,往往成為組織整合的最大阻力。正如約翰·科特在組織變革的有關文章中所提到的那樣,只有企業領導者充分認識到企業的發展、背景和環境改變所帶來的變化,敢于懷疑理所當然的東西,企業才能真正預防“四個和尚陷阱”,發現那些“不拉馬的士兵”,從而通過真正有效的變革和整合,“砍”掉那些對組織貢獻不足的“虛枝假葉”。從這一點來看,組織整合的關鍵不在于“刀法”,而更在于領導者的眼界、觀念和心胸了。

  組織變革是一個類似冰塊融化后再結冰的過程,因而和所有的變革一樣,有一個痛苦的混亂期,領導者對此要有充分的思想準備,更不用說不能有“立竿見影”的想法了。此外,領導者還要充分認識到,組織整合在降低某些成本的同時,往往會導致其它成本的增加,并伴隨一些負面影響。比如,當你“砍掉”公司車輛的時候,出租車、公交費用的增加就、對公司形象的影響是必然的。我們想要達到的目的,是權衡的結果,而不是面面俱到。只有認清這一點,才能夠客觀地判定整合成果,防止因挫折感而導致整合失敗了。

  當然,以上整合的兩個方面——戰略整合和組織整合——其實是不可分,沒有戰略,就無法判定和區分成本,戰略整合是方向和基礎,而組織整合則是戰略實現的條件和保障;戰略整合中有聯合、剝離,組織整合中也有外包、合作。總之,企業只有在明確戰略、構建核心能力的基礎上,堅決剝離非核心的業務,打造高效、精煉的組織,才能真正地砍掉成本,實現組織利益的最大化。

  (《財資中國》,田成杰)

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