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　　目前，中國已成為世界制造中心——這一點即使有質疑（比如有專家就指出，從總量來看，我們仍然遠低于美國），但也基本符合發展的趨勢。一個國家或地區的經濟發展將采用什么樣的方式、側重于哪些產業，其實是區域文化、政策和環境綜合作用的結果，帶有很高的必然性——目前中國以低成本制造為主的經濟結構，也是如此。從這一角度看，說是中國選擇了制造，還不如說是制造選擇了中國。雖然在“微笑曲線”中制造環節的利潤是最低的，但絕不代表我們可以輕易地改變和跳躍——因為這才是我們目前的特長所在。至于“微笑曲線”的兩端——創新和品牌，由于中國文化抑制創新和功利性的特點，恐怕短期內尚難以實現真正的轉型。

　　制造，更確切地說低成本制造，是中國企業主要甚至唯一的競爭策略——它已經成為中國制造的標簽。由此來看，中國企業應該在成本管理上一定很“精明”，但事實卻并非如此。麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒；韋爾奇也說中國企業已經陷入了成本的“陷阱”。這些話雖然不中聽，無奈卻都是我們的現實。從產品檔次、產品類型、發展模式的同質化，到對研發和長期投入上的苛刻；從對質量和顧客的口頭標榜，到發生質量問題時的百般抵賴和責任推卸；從對供應商和員工的極力壓榨，到低價劣質采購和員工的低認同；從殘酷、單一的價格戰，到慘淡的經營利潤率，無不體現了這一點。由于只是就成本論成本，講究勤儉的我們在成本管理方面確實乏善可陳，特別是在時間管理、效率、組織內耗、用人、信用和商譽損害等隱性成本的管理上，我們的欠缺就更大了。

　　現在，危機的到來給中國企業造成了巨大壓力，但正如巴菲特所言：只有退潮后才知道誰沒有穿泳褲，如果這場危機能使得我們的企業從戰略和組織的角度，更系統性地思考自身的成本和諸多管理問題，從而實現本質上的提升，那未必不是一件利在長遠的好事。

　　現在，我們就來探討一下我們該如何認識和控制“隱性”成本。

　　什么是隱性成本

　　讓我們先來看三個例子。

　　1、苛希納定律與“四個和尚”陷阱。

　　“三個和尚”的故事想必大家已經耳熟能詳，但有一種情形其實比“三個和尚”更具危害性，那就是企業中的“四個和尚”現象：既然三個和尚沒水喝？！那就再加個和尚，四個和尚分兩組，兩個人抬水喝，水的問題“解決”了……顯然，在“需求市場”并未擴大的情況下，與“三個和尚”相比，“四個和尚”的效率其實更低，并且這種表面的和諧和公平還掩蓋了問題，埋下了組織繼續臃腫的隱患。

　　在西方管理學中，也有一個類似的管理定律：苛希納定律，它指的是：

　　——如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；

　　——如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。

　　苛希納定律揭示了管理中的用人規則，概括起來其實就是“人多未必力量大”、“鴨子多了不下蛋”。它告訴我們：在管理上，并不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。苛希納定律雖是針對管理層人員而言的，但它同樣適用于對公司一般人員的管理。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。

　　2、“不拉馬的士兵”與“護花士兵”

　　管理界流傳著這樣一個故事：發現不拉馬的士兵。故事是這樣的：上世紀30年代，英國一位炮兵軍官在部隊見習時，發現一個令其費解的現象：由11人組成的炮兵班在操練中，10人均有動作，但有一人自始至終站在炮管旁，一動不動。這個軍官叫來班長詢問，得到的回答是：作戰訓練教材就是這么編隊的，至于為何規定要有一個人站在炮管旁，什么也不干，教材沒有說明。軍官回去后查閱了一些資料才知道，原來，早期的大炮是用馬拉的，在戰場作戰時，大炮一響，馬匹就會驚慌亂跑，因此必須有一名士兵專門負責把馬拉住，以保持大炮的位置和發射準確度。時過境遷，現代戰爭中的大炮已經實現了機械化運輸，不再需要馬拉，但操練條例沒有及時調整，教材上那個士兵也沒有被減掉，因此才出現了“不拉馬”的士兵。

　　俄羅斯也有一個類似的故事：有一天，俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步，看到一個士兵筆直地站在花園的旁邊。他覺得十分奇怪，就問那個士兵：“你站在這里干什么？”士兵回答說：“這是命令。”亞歷山大大帝又問其他人，沒有一個能回答上來。他覺得非常奇怪，就命令侍從繼續追查。最后從一個知情的人那里找到了答案。原來很久以前，還是葉卡捷琳娜女皇執政期間，她有一個冬天的中午在花園中散步，發現花園中盛開著一朵十分美麗鮮花，于是下令派一名士兵守在那里，不準任何人采摘。這一命令從此就執行下來，盡管花早就沒有了，但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。

　　這兩個故事告訴我們，習慣對企業的影響是深遠的，它可以提高效率，也能使你對存在的問題熟視無睹，把某些貌似合理的現象看作想當然，失去了改進的機會。

　　3、看門人的故事

　　有一家公司準備淘汰一批落后的設備。董事會決定：這些設備不能扔，找個地方放起來。于是專門為這批設備修建了一間倉庫。這時董事會中有人說：“防火防盜不是小事，找個看門人。”于是找了個看門人看管倉庫。
 

　　這時問題出現了：看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？于是又派了兩個人過去，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制訂計劃。

　　董事會中有人說：“我們必須隨時了解工作的績效。”于是又派了兩個人過去，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結報告。董事會中又有人說：“不能搞平均主義，收入應拉開差距。”全體董事都認為這是對的，于是又派了兩個人過去，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。

　　接著問題又出現了：管理沒有層次，出了岔子誰負責？于是又派了四個人過去，成立了管理部，一個人負責計劃部工作，一個人負責監督部工作，一個人負責財務部工作，一個總經理，管理部總經理對董事會負責。
　　年終時，董事會一致認為：去年倉庫的管理成本為35萬，這個數字太大了，一周內必須想出解決辦法。于是，一周之后，看門人被解雇了。

　　這個故事可以看作是“四個和尚”的續集：看似荒唐，卻是組織臃腫的標準模式。中國企業內的很多機構，其實就是這么“成長”起來的，伴隨而來的，當然還有越來越高的管理成本和越來越低的組織效率。

　　上面三個例子揭示的就是組織中的“隱性”成本：在看似正當、合理的假象后面，導致的卻是極大的浪費，比顯性成本更可怕，并且往往還是顯性成本的來源。隱性成本與組織的管理缺陷有關，但更主要的原因——正如上面例子中所顯示的那樣——在于組織的觀念和習慣。隱性成本的形式多樣，比如：時間的浪費，追求“完善”導致的組織臃腫，用人不當，錯誤的激勵，內耗，懷疑，制度的虛設，信用缺失，商譽不佳，低效的會議，低效資產，沉沒成本和機會成本等，在管理還相當落后的中國企業是普遍存在的。

　　認識隱性成本

　　近幾年來，李踐的“砍掉成本”十分流行！中國商人特別鐘情看得見的利益，又尤其喜歡“控制”——這會帶給他們快感和安全感，而“砍掉成本”可以同時滿足這兩個“要素”，流行也就不足為奇了！

　　企業應當降低成本，這個論斷的正確性就好象數學里的“公理”一樣，是不言而喻、毋須證明的。但百分之百正確話的往往也都是廢話。雖然李踐先生的“刀法”確有一些技巧，但企業成本控制的難點卻似乎并不在于該不該砍掉成本，也不在于是否具有足夠的技巧，而在于對“成本”的理解和認識上——對隱性成本而言尤其如此。否則，如果連你要“砍”的目標都是模糊甚至錯誤的，又如何能指望真正地“砍”掉成本呢？筆者認為，正確地認識“隱性成本”，要從以下五個方面考慮：

　　（一）企業戰略

　　成本與企業所采取的競爭戰略息息相關。

　　按照“競爭戰略之父”邁克爾·波特的闡述，正確的競爭戰略基本可以分為三大類，即：成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。企業無論采用哪一種戰略，都有可能成功。而那些試圖采取混合戰略——比如：既要成本領先，又要差異化——的企業，反而是最失敗的。這對于喜歡“大而全”的中國企業而言，并不是一個好消息，而實踐也證明了這一點。中國企業在戰略選擇上不僅 “始亂”， 大多還會“終棄”，總是試圖追逐所謂的“熱點”和“暴利”，很少做到“從一而終”——沒有一定穩定性的戰略已經很難稱之為“戰略”了。

　　戰略選擇的混亂最終會使企業失去方向，并導致企業價值觀的混亂——這是一筆巨大的隱性成本。同時，由于“追逐”的目標經常在變化，往往導致對成本項目產生分歧，比如：成本領先戰略可能需要的是一般性能的設備，差異化戰略需要的特殊性能的設備，而專一化戰略則需要某一狹窄領域內的設備，這對企業制造成本的影響是巨大的。又比如對人力、人才資源的配置，成本領先企業和差異化企業也必然有巨大的差別：前者更講究人才的共性，而后者則需要員工更有個性。在實踐中，這種混亂、前后不一的選擇，使企業失去了自己的特色，導致大量企業資產的閑置、浪費和低效，造成企業內部文化沖突、人才內耗等現象，這種看不到的成本，其損失是巨大、甚至致命的。

　　只有明確了你想走的路，才能確定哪些是多余的、哪些是你必須的。中國企業尤其要記住這一點。

　　（二）資源

　　既然是成本，必然是一種資源的消耗，而資源是可以轉換的。

　　企業的資源除了包括資金、設備、廠房、人力等“看得見”的因素，還包括時間、信用、忠誠度、商譽、口碑等“看不見”的因素，對它們的不恰當消耗都是成本。這就存在著一個資源取舍和權衡的問題，而選擇一旦作出，就意味著你將消耗某一種更多的資源（如資金）而減少另外資源的消耗（如時間）——就象你要出差，要選擇飛機、火車，還是汽車、自帶車，需要你根據時間、效率、距離等因素作出選擇。你如果選擇了飛機，就是以時間和效率換取相對高的交通成本（資金）。又比如：當出現質量問題時你百般抵賴，不愿賠償顧客的損失，其實是用企業的商譽換取眼前的利益——到底眼前的損失大，還是隱藏的損失更大，也取決于企業權衡和認識。你不能指望你所消耗的每項資源都最低，卻又能得到所有的好處，這只會讓你什么也得不到。

　　（三）企業的核心能力

　　企業明確了自身的戰略和資源，你還得明確想通過什么樣的方式來高效地實現它——或者說，你將通過什么樣的能力來實現企業的目標？

　　中國企業在能力打造上也和戰略選擇犯有同樣的毛筆：喜歡追求大而全，結果往往把自己弄成“無臟俱全”的“麻雀”，想變成雄鷹卻發現只能做“小小鳥“——怎么也飛不高。當然，核心能力的打造其實是戰略選擇的延伸，需要你對信念的絕對忠誠和熱愛，還要具備不被誘惑勾引的能力，“從一而終”。與強化企業核心能力無關的所有環節，其實都是企業的隱性成本。尤其對中國企業而言，需要的是“瘦身”，而不是“肥胖”；是在精煉基礎上的“先強后大”，而不是進入500強之類的“外強中干”。從這一點來講，中國企業需要“砍”掉的環節確實還有很多！

　　（四）企業文化

　　企業文化其實就是企業習慣，是企業主流價值觀在日常行為上的本能反映。有人說，企業文化是結果而非目標，其實是很有道理的。

　　企業文化可以決定很多成本，比如：很多中國企業將企業文化娛樂化——把口號、標語、感恩、領導指示、內部報紙、宣傳欄、元旦晚會、員工拔河等看成“文化”，其實它們根本不是，在真正的文化未能樹立或價值觀沖突——比如：在威權盛行的中國企業，不能指望能得到員工有價值的建議和意見；在老板把員工工作視為施舍的企業里，也得不到真正的感恩和感情回報——的情況下，這些100%都是成本，幾乎難以產生絲毫長期、持續的效力。倒是這種形式主義的本身，才是中國企業文化的典型表現。

　　又比如：企業管理的“運動化”是中國企業的另一種典型表現——中國企業每隔一段時間就要抽一次風，貌似大刀闊斧、雷厲風行的“砍掉成本”也是如此。這種行為憑白增加了企業的成本和員工勞動強度，而最大的破壞還在于它做還不如不做，在于它對企業信用、制度落實等方面造成的致命影響——中國企業總是出現同樣的錯誤（社會也是如此，比如：黑煤窯，樓XX、酒后駕駛），熱熱鬧鬧其實只是在試圖解決（但往往解決不了）同樣的問題，你說企業還怎么進步？這種扼殺進步的成本是不是最可怕的呢？

　　企業文化還決定企業對人、對財、對事的態度，而這也影響著對“成本”的歸稽。杜邦公司規定，員工上下樓梯必須扶扶手；出差必須乘坐安全的交通工具，住星級酒店。可以想象，對杜邦而言，如果員工沒有這么做——比如說：為公司節約了交通費用、住宿費——這反而是成本；而對中國多數企業來說，則是當然的絕對需要砍掉的“成本”。這種因文化導致的認知差異對企業的成本管理也有著決定性影響。

　　（五）成本的“收益”

　　不是每一分成本都有收益，但收益卻一定來自某種成本的投入。韋爾奇管理思想的核心是：在商業決策中，首先考慮收益，甚至為了將得到收益而付出明顯較多的成本。韋爾奇認為，只要開始以節省成本為企業的主要事務，其必然不會獲得一流的原材料，不會獲得一流的設備，不會獲得一流的人才，不會獲得行業內質量卓越的產品，自然不會成為同類產品中領先的、一流的產品，自然不可能擁有同類產品中較高的定價的能力，也就無法得到期待的收益。

　　正如有篇文章所說的那樣，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。成本更確切地說應該是與收益相比超出正常投入的部分，所以，談成本不能離開收益，從收益的角度反向思考成本，更有利于發現隱藏的成本，進行成本項的權衡和控制。

　　企業的收益有短期、長期、顯性、隱性之別，與顯性成本（如項目投資）大多有直接而可度量的收益不同，隱性成本的收益也大多是長期的、隱藏的，還往往具有很高的不確定性。1914年，亨利·福特遇到困惑，他的工廠生產效率低下，工人流失率高達370％，福特每年必須雇傭近5萬人才能保持1.4萬的工人隊伍，而這也是當時美國的普遍情況。福特決定改革，宣布將每日工時從9小時減少到8小時，并向工人支付每天5美元工資，這是以前2.34美元日薪的兩倍還多，此舉轟動了美國。求職者在工廠外排起了長隊。福特支付的高工資讓他可以挑選最好、最配合的工人，保證了新生產方式的推行，工人的積極性明顯提高，一個明顯的證據就是曠工減少了75%。優秀的工人與先進的生產方式相結合大幅提高了企業的生產效率。不少媒體曾預測，過高的人力成本將導致福特垮臺，但福特并未毀滅，相反卻因此開創了輝煌的“T型車”時代。福特后來總結道：“為每天8小時支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的決策。”

　　福特的上述行為，是通過顯性成本降低隱性成本、增加隱性收益的典型做法。由于回報就更難度量，從財務角度講甚至只有成本、沒有收益，因而大大增加了管理難度。

　　此外，還需要明確的一點是：成本管理——包括其它任何管理——本身也是需要成本的，這就是說你一定要樹立“有限”成本管理的概念，不要意圖每一分錢都要控制，那樣做可能直接成本真的會很低，但控制的成本、人力和時間的成本、不信任感導致的懷疑成本、規避導致的不作為等隱性成本都將大大增加，對企業來講得不償失，是必須要放棄的。

　　整合，“砍”掉成本源

　　從上面的分析可以看出，成本和成本管理都不是孤立的，每一項成本其實都對應著企業內部和/或外部的幾個環節——就隱性成本而言，則更是如此。如果說顯性成本是“草”，那么隱性成本就是“莖”，而企業的管理缺陷就是“根”。企業只有在明確了戰略和自己擁有的資源，確立了自己的核心能力，歸納出企業文化，弄清楚成本-收益間的關聯性的基礎上，針對成本的根源——戰略、文化、核心能力和流程——進行系統整合，對癥下藥，才能斬“草”除根，真正地“砍”掉成本。

　　由此，有效的成本措施應當從下面兩個方面入手：

　　（一）戰略整合：剝離低效資產，突出核心能力

　　企業常見的戰略整合有縱向整合（產業鏈上下游的延伸，整合）、橫向整合（企業橫向的發展、聯合、兼并）和混合整合（縱向+橫向整合）等，既可以自己投資建設，也可以采取兼并、外包、剝離、戰略聯盟等方式，但無論采取哪種整合方式，一定要注意幾點：一是要考慮企業在產業鏈上所處的位置和自身的資源限制；二是并不是所有的整合一定能帶來競爭力的提高；三是整合并非一定是做“加法”，也可以做“減發”。整合的最終不是做大，而是做強，一定要有利于突出自己的核心能力，實現資源的最優配置。所有不利于核心能力建設的項目和資產，即使暫時有效益、有發展前途，但對企業而言都是成本，都要堅決地予以剝離，切忌越整越亂，把自己搞成“四不象”，什么都想要，結果什么也得不到，那就得不償失了。在這方面，聯想整合IBM的計算機業務是個典型教訓。

　　（二）組織整合，“砍”掉“虛枝假葉”

　　組織是企業實現戰略的工具，在明確了自身的核心能力之后，那與組織——包括組織文化、架構、流程、人力資源等——有關的隱性成本，就會自然而然地暴露出來。

　　組織整合有流程重組、部門整合、崗位合并、人員裁減、扁平化、外包等多種方式，每種方式都需要一定的技巧和策略，但對多數企業而言，組織整合更重要的是要有質疑精神。企業架構是領導者一手搭建的，下屬和員工也都有了一定的磨合和了解，但正是這種“習慣成自然”，往往成為組織整合的最大阻力。正如約翰·科特在組織變革的有關文章中所提到的那樣，只有企業領導者充分認識到企業的發展、背景和環境改變所帶來的變化，敢于懷疑理所當然的東西，企業才能真正預防“四個和尚陷阱”，發現那些“不拉馬的士兵”，從而通過真正有效的變革和整合，“砍”掉那些對組織貢獻不足的“虛枝假葉”。從這一點來看，組織整合的關鍵不在于“刀法”，而更在于領導者的眼界、觀念和心胸了。

　　組織變革是一個類似冰塊融化后再結冰的過程，因而和所有的變革一樣，有一個痛苦的混亂期，領導者對此要有充分的思想準備，更不用說不能有“立竿見影”的想法了。此外，領導者還要充分認識到，組織整合在降低某些成本的同時，往往會導致其它成本的增加，并伴隨一些負面影響。比如，當你“砍掉”公司車輛的時候，出租車、公交費用的增加就、對公司形象的影響是必然的。我們想要達到的目的，是權衡的結果，而不是面面俱到。只有認清這一點，才能夠客觀地判定整合成果，防止因挫折感而導致整合失敗了。

　　當然，以上整合的兩個方面——戰略整合和組織整合——其實是不可分，沒有戰略，就無法判定和區分成本，戰略整合是方向和基礎，而組織整合則是戰略實現的條件和保障；戰略整合中有聯合、剝離，組織整合中也有外包、合作。總之，企業只有在明確戰略、構建核心能力的基礎上，堅決剝離非核心的業務，打造高效、精煉的組織，才能真正地砍掉成本，實現組織利益的最大化。

　　（《財資中國》，田成杰）